依据公司的战略目标和年度计划目标拟定公司和部门的人员编制预算，根据达成目标的计划步骤和时间节点去组建团队。根据人才盘点的结果，看一看哪些人可以晋升，哪些人需要淘汰，哪些人需要培训，哪些人需要外部招聘。提出招聘需求，配合人力资源部门做好内外部的招聘工作。
如果你是部门的老大，内部晋升和外部招聘的每一个人都需要你亲自面试，不要委托他人，以便来人能够适应部门的亚文化。
选对人比培养人更要，每一位部门经理都要清醒地认识到：员工的离职离开的是部门经理而不是公司。所以经理要对员工的入职负责。
人员招聘到位以后，要根据岗位职责要求和本部门的目标责任情况，将工作目标和任务委派给合适的人去做。经理一定要明白目标激励是最有效的激励技巧。
人都是闲死的，没有一个是累死的，累死的都是因为身体不好。
经理要本着对员工负责任的态度，给员工委派任务，在工作中把员工培养出来。而不要自己拼命工作，不关心团队成员的发展。
部门经理累死，员工闲死的部门一定不是一个好部门。
员工新入职，一定跟员工交代清楚岗位职责和目标任务的要求，以及考核的标准，同时要带着员工一起工作一段时间，慢慢放手，让员工适应。而不能员工一来就丢一大堆工作给员工，既不辅导也不过问，很容造成新员工的不适应而离职。
老员工如果不能胜任工作要求，经理也要抽时间去做员工的辅导，而不能借业绩不行把老人开掉。员工跟着经理工作，要能学到新东西，要有收获，要不然就是经理耍流氓。
员工总会有跟种各样的需求，比如有的人喜欢金钱，有的人喜欢名誉，有的人喜欢表扬等等。
经理要基于员工的真正爱好，适当的满足员工的需要，以达到激励人的目的。而不能借口公司没有政策，领导不同意为由不关注员工的合理需要，致使员工工作意愿下降，以致执行力不足，影响工作的效果。
经理把员工招聘过来，委派任务给员工：
如果员工不会干，经理就做工作辅导；
如果员工不愿意干，经理就做员工给你激励。
那么绩效考核周期结束后，经理应该和员工一起评估一下员工的工作达成情况，好的地方表扬，差的地方要改进。这就是评估人，评估是为了更好的发展员工，而不是收拾员工。
经过以上的五个员工管理阶段，好的员工要保留，要发展。
不行的员工要请人家里开公司，这样对双方都好。
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创业的道路有爬不完的坑，犯不完的错，关键是，你能否及时发现自己的不足，且从不放弃努力。努力到无能为力，老天就会为你打开一扇窗。